Leadership vs. Management
Markus Koblmüller: Hallo, lieber Thomas. Freut mich sehr, dass du heute zu Gast in unserem teamecho talk bist.
Du bist Gründer und Geschäftsführer von Leaders21, einer digitalen Leadership- und Personalentwicklungsplattform. Was ist euer Produkt genau?
Thomas Kleindessner: Danke für die Einladung. Leaders21 ist eine Personalentwicklungsplattform für Führungskräfte, aber auch für Mitarbeiter, die ich gemeinsam mit Florian Gschwandtner gegründet habe.
Wir machen beides: das digitale, kontinuierliche Lernen in kleinen Schritten, wo wir Menschen miteinander verbinden und die Mitarbeiter sozusagen jede Woche ein bisschen besser machen.
Aber auch das Physische mit Trainings und dem echten Zusammenkommen. “Blended learning” sozusagen. Der Schwerpunkt liegt aber auf der Plattform.
Unser Ziel war dabei, nicht nur wieder etwas für Führungskräfte zu machen, sondern für alle – und zu Preisen, die sich ein kleines Unternehmen, aber auch ein großer Konzern leisten kann.
Markus Koblmüller: Wie unterscheidet sich Leadership von Management?
Thomas Kleindessner: In unseren Trainings stelle ich das als zwei Bubbles dar.
Die innere Bubble ist “Management”. Da geht es um die “Things”, um konkrete Themen.
Die große Bubble darüber ist “Leadership”. Da geht es um die Menschen und deren Entwicklung.
Natürlich braucht es beides. Also Prozesse, Themen, Kennzahlen, inhaltliches Management auf der einen Seite; Menschen entwickeln, Vertrauen aufbauen, Beziehungen aufbauen, Vorbild sein, Vision haben auf der anderen.
Agile Leadership: Gekommen, um zu bleiben
Markus Koblmüller: Wir wollen heute ja unter anderem über moderne Formen der Führung sprechen. Stichwort “agile Leadership”. Wie würdest du agile Leadership beschreiben?
Thomas Kleindessner: Ganz einfach gesagt: Agile Leadership ist heutzutage unerlässlich, weil wir in einer Welt leben, die sich ständig verändert.
Deshalb muss Leadership eine gewisse Agilität oder Flexibilität entwickeln und diese Kultur auch ans ganze Unternehmen weitergeben.
Beispiel: Ich habe einen Plan und morgen passiert etwas, das meinen Plan durcheinanderwirft. Da kann ich nicht sagen: Pech gehabt, wir haben jetzt keinen Plan B. Da muss ich mich fragen, wie ich damit umgehe.
Habe ich dann eine Kultur im Unternehmen geschaffen, in der jeder jammert und den Kopf in den Sand steckt?
Oder habe ich eine Kultur, in der die Leute sagen: “Cool, jetzt haben wir eine neue Herausforderung und gemeinsam werden wir sie meistern.”
Das ist agiles Leadership.
Thomas Kleindessner: Ein Teil von agilem Leadership ist auch zu delegieren und im partizipativen Miteinander zu einer noch besseren Lösung zu kommen.
Und natürlich kundenzentriertes Denken: Was braucht der Kunde überhaupt? Braucht das, was ich mache, überhaupt noch irgendwer oder muss ich etwas ändern? Da muss ich auch flexibel bleiben.
Markus Koblmüller: Alles klar. Das heißt, beim agilen Leadership geht es darum, auf Veränderungen schnellstmöglich und bestmöglich mit dem ganzen Team reagieren zu können und in diesem ständigen Change richtig zu führen.
Thomas Kleindessner: Genau.
Diesen Fehler sollten Führungskräfte vermeiden
Markus Koblmüller: Apropos Führung: Gibt es aus deiner Sicht Führungsfehler, die man unbedingt vermeiden sollte?
Thomas Kleindessner: Fehler passieren. Gott sei Dank, weil man aus ihnen lernt. Was mir häufig unterkommt, ist das Thema Menschen gleich behandeln.
Viele Führungskräfte denken, ich bin fair, wenn ich alle gleich behandle. Das ist der größte Fehler, den es gibt.
Menschen sind Individuen, jede Person ist anders. Und da kommt das situative Führen ins Spiel. Ich muss als Führungskraft angepasst an die jeweilige Situation und an die Rolle, die Person handeln.
Wenn ich zum Beispiel eine junge Mutter im Team habe und gleichzeitig starre Arbeitszeiten habe, die für alle gelten, dann wird diese Person nicht bei uns arbeiten können. Da muss ich halt flexibel sein.
Markus Koblmüller: Also nicht alle über einen Kamm scheren, sondern individuell auf die persönlichen Bedürfnisse und Herausforderungen eingehen.
Thomas Kleindessner: Genau. Und da wird es natürlich schwierig, weil dafür muss man die individuellen Bedürfnisse auch kennen und Vertrauen aufbauen.
Das ist für viele, die vom alten Führungsstil kommen, noch ein bisschen fremd. Ich treffe heute noch hin und wieder Führungsteams, die seit Jahren zusammenarbeiten, aber miteinander per Sie sind.
Communication is key
Markus Koblmüller: Hat es in deiner Führungskarriere irgendein Erlebnis gegeben, das ein richtiger Aha-Moment für dich war?
Thomas Kleindessner: Ja, einige. Der erste Mindset-Shift war, als ich in einer meiner ersten Führungsrolle plötzlich meine Kollegen geführt habe und einer meiner besten Freunde Teil meines Teams war.
Wo ich gemerkt habe: Wenn ich die Sache vom Persönlichen trenne und sage, das sind jetzt unsere beruflichen Themen und dann ist es privat, dann funktioniert das viel besser, als man glaubt.
Eines der größten Aha-Erlebnisse war sicher auch beim Thema Kommunikation. Als CEO muss man viel kommunizieren.
Und da ist es oft so, dass man den Mitarbeiter*inen etwas sagt und glaubt, das ist jetzt kommuniziert und alle wissen das.
Aber: Gesagt heißt nicht, dass es alle gehört haben. Und gehört heißt nicht, dass es alle verstanden haben. Und verstanden heißt nicht einverstanden – und einverstanden heißt nicht umgesetzt.
Das ist eigentlich das größte Aha-Erlebnis, an dem ich auch immer wieder arbeite. Wie kann ich noch klarer werden in der Kommunikation, die Leute von Anfang an mitnehmen, das Warum erklären?
Markus Koblmüller: Thema Feedback: Wie wichtig ist für dich als Führungskraft Feedback?
Thomas Kleindessner: Ich war früher ein Mensch, der mit negativem Feedback gehadert hat. Bis ich gelernt habe, wie wichtig Feedback für die eigene Entwicklung ist.
Selbst, wenn du anderer Meinung bist, ist es trotzdem eine Beobachtung einer anderen Person über dich oder über die Situation.
Und ich habe am eigenen Leib gespürt: Wenn ich meine Einstellung ändere und Feedback annehme, dann ist es ein riesen Geschenk.
Ich sehe Feedback in zwei Dimensionen: einerseits durch ein Tool, eine Plattform, wie teamecho zum Beispiel, wo du strukturiert mit unterschiedlichen Themen und Fragestellungen Informationen von den Mitarbeitern bekommst. Auch anonym für die, die sagen, ich möchte jetzt nicht unbedingt sagen, wer ich bin, aber trotzdem etwas anbringen.
Und andererseits das persönliche Feedback in bilateralen Gesprächen, wo ich tiefer gehen und nachfragen kann, wo ich die Person spüre. Das braucht es auch immer wieder.
Wir haben das am Anfang, als wir noch zu acht waren, bei uns in der Firma so gehandhabt, dass wir die Leute immer zusammengelost haben, sodass du mit jedem einmal einen Feedback-Talk hattest. Auch wenn du nicht so oft zusammenarbeitest, bekommst du so Feedback, wie dich die Person wahrnimmt.
7 Skills, die jede Führungskraft braucht
Markus Koblmüller: Wenn wir über Unternehmenskultur sprechen: Wie kann eine Führungskraft für ein Arbeitsumfeld sorgen, das ermöglicht, dass jede*r das volle Potenzial entfalten kann?
Thomas Kleindessner: Die einfachste Antwort ist: Vorbild sein. Als Führungskraft bist du immer Vorbild.
Du wirst beobachtet, wie du Entscheidungen triffst. Du wirst beobachtet, wie du mit stressigen Situationen umgehst, wen du lobst, wen du kritisierst. Du stehst ständig unter Beobachtung, obwohl du es gar nicht wahrnimmst. Und das prägt die Kultur.
Mit dem Wissen, dass du Vorbild bist und beobachtet wirst, hast du ganz viel Möglichkeit, die Kultur zu prägen.
Das heißt: authentisch sein, das vorleben, von dem du möchtest, dass es als Kultur etabliert wird, Mitarbeiter einstellen und dann in diese Richtung entwickeln. So entsteht Kultur. Aber vielen Führungskräften ist nicht bewusst, welche starke Wirkung sie da eigentlich haben.
Markus Koblmüller: Welche Skills braucht eine Führungskraft heutzutage?
Thomas Kleindessner: Mit dieser Frage beschäftige ich mich schon lange. Nicht nur in der Arbeit, sondern auch in meiner Freizeit. Ich habe viel darüber gelesen, viel recherchiert, meine eigenen Erfahrungen eingebracht, viele Interviews geführt.
Und so ist das 21st Century Skill Modell entstanden, das hinter unseren Trainingsmethoden und hinter unserer Plattform steckt.
Die 21st Century Skills lassen sich in sieben Kernkompetenzen zusammenfassen:
Awareness. Also die bewusste Wahrnehmung. Als Führungskraft muss ich wahrnehmen: Wer bin ich? Was brauche ich? Was sind meine Stärken? Welches Team habe ich? Wie ist die Situation? Und dann daraus die richtigen Entscheidungen treffen.
Growth Mindset. Dieses Mindset besagt: Ich bin nicht ausgelernt. Ich muss mich ständig weiterentwickeln. Ich kann auch alles lernen, wenn ich möchte. Und ich soll Vorbild sein, um andere in dieser Weiterentwicklung mitzunehmen.
Collaboration. Da geht es um die Menschen, die Zusammenarbeit, für andere da zu sein, Beziehungen aufzubauen, Vertrauen aufzubauen und auch mit Konflikten umzugehen. Weil überall, wo Menschen zusammenkommen, gibt es Konflikte.
Communication. Das ist eine der größten Kompetenzen. Da gibt es ganz, ganz viel, was man lernen kann. Wie geht Storytelling? Wie nehme ich die Kollegen mit? Wie überzeuge ich andere? Aber auch: Wie kommuniziere ich mit Hilfe der neuesten Technologien?
People Orientation. Dass du auch Coach, Mentor bist. Die Coaching-Funktion ist eine ganz wichtige Führungsfunktion.
Performance Orientation. Das heißt, dass ich als Führungskraft natürlich auch dafür sorgen muss, dass wir weiterkommen, dass wir Ziele erreichen. Und da ist eine der wichtigsten Skills, auf das richtige Pferd zu setzen und richtig zu priorisieren. Das können die wenigsten.
Agility. Zu lernen, wie man Agilität in die Organisation bringt, gehört auch zu den wichtigsten Skills.
Richtig priorisieren: So gelingt’s
Markus Koblmüller: Hast du einen Tipp, wie man richtig priorisiert?
Thomas Kleindessner: Es gibt einige Priorisierungsmethoden, die man anwenden kann. Die einfachste ist die Eisenhower-Matrix.
Dabei überlege ich mir, was dringend und wichtig ist und was nicht dringend und nicht wichtig ist. Letzteres küble ich. Mein Tag hat nur 24 Stunden. Das heißt, ich muss rigoros sein und etwas streichen. Und wenn ich mir mal bewusst bin, was die wichtigen Dinge sind und was nicht, dann weiß ich auch, was ich streichen kann.
Markus Koblmüller: Macht es Sinn, dass man sagt, 70 Prozent mache ich Wichtiges, 30 Prozent Dringendes?
Thomas Kleindessner: Das Dringende und Wichtige musst du meistens sofort machen, weil sonst brennt der Hut.
Wichtig ist aber, trotzdem Zeit einzuplanen für die wichtigen Dinge, die noch nicht dringend sind. Time Boxing nennt man das, diese Zeiten dann auch rigoros einzuhalten.
Ich mache das mittlerweile selber sehr penetrant, dass ich meine Woche plane und mir fixe Termine einplane. Da schalte ich auch alles andere aus und arbeite 30 Minuten konzentriert an einem Thema, von dem ich weiß, jetzt brauche ich es noch gar nicht, aber in einem Monat wird das sehr dringend.
So geht Mitarbeiterbindung
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Die 3 größten Herausforderungen für Führungskräfte
Markus Koblmüller: Was sind die größten Herausforderungen, vor denen Führungskräfte stehen?
Thomas Kleindessner: Das Thema Zeit ist ein großes. Stichwort Priorisieren.
Aber auch das Thema Kommunikation. Wie kommuniziere ich Dinge richtig? Wie viel Information gebe ich weiter?
Und natürlich das Thema Personal. Wie bekomme ich gute Leute? Und wie halte ich sie?
Da ist natürlich sehr wichtig, dass man vor allem den jungen Generationen etwas bietet, das über den Obstkorb hinausgeht, nämlich Entwicklung.
Junge Menschen wollen sich weiterentwickeln, wollen einen Beitrag leisten, wollen lernen. Und da können wir mit unserer Plattform ein Stück weit helfen.
Markus Koblmüller: Hast du auch den Eindruck, dass Unternehmen mehr Ressourcen in die Personalsuche investieren als in die Mitarbeiter*innen-Bindung?
Thomas Kleindessner: Absolut. Und das muss sich ändern, sonst wird es für die Unternehmen schwierig.
Markus Koblmüller: Wenn ich jetzt einen neuen Mitarbeiter oder eine neue Mitarbeiterin suche: Sind Fähigkeiten und Erfahrungen oder die Persönlichkeit wichtiger?
Thomas Kleindessner: Grundsätzlich halte ich beides für wichtig. Ich kann nicht sagen: Der Mensch ist so toll, den nehme ich. Aber ich weiß nicht, wie ich ihn einsetzen soll.
Es braucht schon die Skills auch, aber enorm wichtig ist natürlich das Persönliche. Fähigkeiten und Skills kann man lernen. Die Persönlichkeit zu verändern ist irrsinnig schwierig.
Deshalb schauen wir immer, ob die Persönlichkeit zur Kultur passt und dann vielleicht als zweites auf die Fähigkeiten.
So steigerst du Performance & Motivation
Markus Koblmüller: Wie gehst du mit Teammitgliedern um, wenn die Performance nicht passt?
Thomas Kleindessner: Da muss man natürlich als Erstes den Grund herausfinden. Grundsätzlich stellt man ja Mitarbeiter ein, wo man Potenzial sieht.
Wenn dann die Leistung trotzdem nicht passt, hat man entweder selber einen Fehler gemacht in der Einstellung oder es gibt irgendetwas, das die Person demotiviert.
Ganz oft sind es die Führungskräfte, die die Leute demotivieren.
Also zuerst muss man erkennen, was das Thema ist, dann vielleicht eine Rochade machen in eine andere Rolle.
Ich muss aber auch ehrlich sagen, dass ich das eine oder andere Mal schon zu der Person gesagt: Ich glaube, bei uns im Unternehmen passt es einfach nicht. Wir haben keine Rolle, die zu deinen Fähigkeiten passt, aber ich helfe dir dabei, einen anderen Job zu finden.
Ich habe schon ganz oft erlebt, dass es in einem Unternehmen nicht gepasst hat und die Person beim nächsten Unternehmen aufgeblüht ist.
Markus Koblmüller: Hast du irgendeinen Tipp, mit dem man Mitarbeitermotivation schnell steigern kann?
Thomas Kleindessner: Ja. Eine Schuhnummer größer ist mein Tipp. Das heißt, ich werfe die Mitarbeiter ganz gerne mal ins kalte Wasser, stelle ihnen Herausforderungen, mit denen sie nicht gerechnet haben.
Ich darf sie natürlich nicht überfordern und unterstütze sie. Aber es muss immer eine Schuhnummer größer sein oder eine Spur kälter sein, als sie es gedacht haben. Dann können Mitarbeiter lernen und wachsen.
Markus Koblmüller: Das heißt, Herausforderungen geben, um Mitarbeiter*innen zu motivieren.
Thomas Kleindessner: Und auch aufzeigen, welchen Beitrag jeder Einzelne zum großen Ganzen leistet. Dieser Sinn ist trotzdem immer noch der größte Motivationsfaktor.
Weil diese Goodies und Benefits hat mittlerweile eh fast jedes Unternehmen. Aber der Sinn, der Purpose, die Gemeinschaft, die gemeinsamen Ziele und die Weiterentwicklung, das ist was Wunderschönes.
Remote Work: Yay or nay?
Markus Koblmüller: Wechseln wir mal das Thema und schauen uns Homeoffice und Remote Work an. Was kann man als Führungskraft machen, um remote richtig zu führen?
Thomas Kleindessner: Ich persönlich glaube: Wenn ich eine gute Führungskraft bin, dann schaffe ich es, mit meinen Leuten in Kontakt zu bleiben und sie zu motivieren, ihnen verantwortungsvolle Aufgaben zu geben, so dass sie auch remote performen. Das habe ich als Führungskraft in der Hand.
Natürlich muss der Mitarbeiter das auch wollen und mitmachen, aber wenn ich die Leute gut kenne, die Aufgaben richtig verteile, Sinn mitgebe und alles, was wir jetzt besprochen haben, gegeben ist, dann ist es völlig egal, wo ich arbeite.
Aber es braucht gewisse Rahmenbedingungen und ein paar kleine Regeln.
Thomas Kleindessner: Was auch notwendig ist, um Vertrauen aufzubauen, ist, dass man sich zumindest hin und wieder persönlich trifft.
Wir haben das einmal im Monat beim All-Hands-Meeting.
Wir haben ja auch zwei Offices und Homeoffice. Jeder kann machen, wie er möchte.
Aber wir kommen einmal im Monat alle zusammen zum All-Hands, da muss jeder da sein. An dem Tag gibt es auch immer Aktivitäten, die uns als Team zusammenschweißen und uns gegenseitig besser kennenlernen lassen und Vertrauen fördern.
Tipps für mehr Charisma
Markus Koblmüller: Hast du Tipps, wie man als Führungskraft charismatischer werden kann, sodass die Mitarbeiter einem folgen?
Thomas Kleindessner: Der wesentliche Tipp ist authentisch zu sein und sich zu zeigen. Wenn du dich öffnest und zeigst, dann bekommst du auch was zurück.
Also offen sein, Fehler eingestehen und vor allem zu seinem Wort stehen. Es ist eines der größten Vertrauensthemen und gleichzeitig einer der größten Vertrauensbrüche, wenn eine Führungskraft jetzt etwas sagt und dann nicht hält.
Außerdem muss man dieses hierarchische Denken heutzutage ausschalten. Außer wenn es wirklich brenzlig wird.
Aber grundsätzlich gilt: auf Augenhöhe führen. Das sind so Kleinigkeiten, auf die die Leute achten.
Markus Koblmüller: Das heißt, authentisch, ehrlich und damit sympathisch sein.
Thomas Kleindessner: Und da gehört auch dazu, dass man Dinge, die nicht passen, anspricht. Das ist vielleicht am Anfang hart, aber nur so wachsen Leute. Und sind dir trotzdem im Endeffekt wieder dankbar, dass du das gemacht hast.
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Generationen- & Konfliktmanagement
Markus Koblmüller: Wie managt eine Führungskraft idealerweise das Zusammenarbeiten unterschiedlicher Generationen?
Thomas Kleindessner: Mit dem Alter kommt meistens Erfahrung, Berufserfahrung, die für das Unternehmen wichtig ist.
Aber heutzutage ist auch der junge Mitarbeiter oder die junge Mitarbeiterin extrem wertvoll, weil sie ganz andere Kompetenzen mitbringen. Diese Digital Natives sind bei vielen Aufgaben, wo es auch digitale Unterstützung braucht, viel, viel schneller als die Erfahrenen.
Die Mischung macht’s aus. Das heißt, deine Aufgabe ist es, die Leute richtig einzusetzen. Und es zu schaffen, dass die Jüngeren von den Erfahreneren lernen – und umgekehrt.
Markus Koblmüller: Wenn es dann doch zu einem Konflikt zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kommt, gibt es da ideale Konfliktlösungsstrategien?
Thomas Kleindessner: Also, es ist ja so, dass Konflikte meistens zu einem Problem werden, weil sie zu lange nicht behandelt werden.
Das heißt, ich muss Konflikte zuerst einmal erkennen.
Markus Koblmüller: Wie erkennt man einen Konflikt?
Thomas Kleindessner: Meistens erkennt man ein verändertes Kommunikationsverhalten, indem sich die Leute irgendwie zurückziehen oder plötzlich anders sind.
Und das zu erkennen und dann auch das anzusprechen, das ist Führungsaufgabe. Und dann muss man auch aktiv etwas tun.
Konflikte sind wie eine Rutschbahn. Am Anfang, wenn man noch nicht so weit runtergerutscht ist, kann man noch raufklettern. Aber wenn man zu tief gerutscht ist, geht es meistens gemeinsam in den Abgrund.
So weit sollte man es nicht kommen lassen.
Markus Koblmüller: Das erinnert mich natürlich an unseren Ansatz mit teamecho, Probleme frühzeitig zu erkennen und zu lösen.
Thomas Kleindessner: Genau. Das heißt, es braucht emotionale Intelligenz, um verändertes Verhalten zu erkennen und das dann frühestmöglich anzusprechen und zu lösen.
Und deshalb ist auch teamecho so wertvoll. Weil es wird trotzdem immer die Menschen geben, die sich nicht öffnen wollen. Dann braucht es die Anonymität.
Kann man ein Team leiten, wenn man nicht “vom Fach” ist?
Markus Koblmüller: Was ist die größte Herausforderung, vor der du als Führungskraft jemals gestanden bist und wie hast du sie gemeistert?
Thomas Kleindessner: Da fallen mir zwei große Herausforderungen ein.
Eine Herausforderung war, als ich bei Runtastic gefragt wurde, ob ich den Bereich Produkt übernehmen möchte, obwohl ich vorher in der vorher Organisationsentwicklung war.
Und das war schon eine riesen Herausforderung: Wie vertrauen die mir, obwohl ich nicht vom Fach komme?
Das hat ein bisschen Arbeit gebraucht, aber wir haben das dann gemeinsam gut.
Und was ich auch als große Herausforderung sehe, die ich aber sehr liebe, ist Leaders21 zu gründen.
So ein Startup zu gründen und dann relativ schnell auf 30 Mitarbeiter*innen zu wachsen, nebenbei zwei kleine Kinder, Pandemie, Verantwortung für so viele Menschen und gleichzeitig noch Zeit für meine Hobbys, für Familie zu haben, das ist eine Herausforderung. Jeder, der ein Startup gegründet hat, weiß, wie anstrengend das sein kann.
Aber ich habe von Anfang an gewusst, ich muss in die Menschen investieren und es geht nur mit guten Leuten gemeinsam.
Das ist so das Learning, auch das Asset: Wenn du gute Leute hast, dann kannst du ganz viel bewegen und erreichen.
3 Bücher, die jede Führungskraft gelesen haben sollte
Markus Koblmüller: Allerletzte Frage: Hast du eine Buchempfehlung, die du Führungskräften ans Herz legen würdest?
Thomas Kleindessner: Ein Buch, das ich jedem empfehle, ist “Seven Habits of Highly Effective People”. Das ist schon sehr alt, das Buch. Es gibt immer wieder neue Auflagen davon. Das musste ich damals beim Studium als Pflichtlektüre lesen und in meiner beruflichen Entwicklung habe ich es immer wieder mal gelesen, weil es einfach so toll ist.
Es hilft dir einfach auch, diesen Weg der eigenen Effektivität und Effizienz zu finden.
Und Simon Sinek hat natürlich, was Führung betrifft, auch sehr viel geprägt.
„Leaders Eat Last” ist zum Beispiel ein super Buch, wo es darum geht, dass ich mich als Führungskraft nicht immer in den Vordergrund dränge. Ich bin nicht der wichtigste Mensch, die Mitarbeiter sind die wichtigsten.
Auch “Start with the Why” von Simon Sinek kann ich empfehlen.
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