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Change-Prozesse gestalten: 6 Tipps für Führungskräfte

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Change? Nein, danke. Wie schaffst du es als Führungskraft trotzdem, dein Team mit auf die Reise zu nehmen? Darüber haben wir mit Michael Auinger von INOVATO, gesprochen.

Change-Prozesse gestalten
Inhaltsverzeichnis

6 sofort umsetzbare Tipps für Führungskräfte

Für die Arbeitswelt von heute gibt es ein Wort: “VUCA”. Veränderung, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität – das spüren auch deine Mitarbeiter*innen. Wir bewegen uns gerade los von einer alten Welt in eine neue. Und diese neue Welt entsteht erst im Gehen.

Wie du dieses “Gehen” aktiv gestalten kannst? Das hat uns Michael Auinger von INOVATO in unserem letzten teamecho talk verraten. Hier seine 6 Tipps, wie du Change-Prozesse erfolgreich gestalten kannst.

Tipp #1: Schafft ein gemeinsames Werte-Fundament

Veränderungen erfordern Mut. Mut auf Ebene der Führungs- und Managementbereiche, die zuversichtlich vorangehen sollen. Aber auch Mut bei jedem einzelnen Mitarbeiter und jeder einzelnen Mitarbeiterin. Schließlich sollen sie den Change-Prozess nicht nur aushalten, sondern aktiv mittragen.

Mut entsteht ganz stark über Vertrauen. Dafür braucht es laut Auinger ein stabiles Fundament, an dem sich die Mitarbeiter*innen auch in turbulenten Zeiten festhalten können. Gemeinsame Werte, ein gemeinsamer Purpose und ein attraktives Visionsbild, das Zug erzeugt, bieten sich da an.

„Bei Veränderungen brauchst du ein Fundament, das stabilisiert. Und irgendwas, worauf sich alle beziehen können, wo es ein gemeinsames Commitment gibt. Das ist oft so etwas wie gemeinsame Werthaltungen, ein gemeinsamer Purpose. (…) Da eine gemeinsame Basis zu haben, ein Visionsbild und auch auf der Ebene des „Wies“. Wie kommen wir da hin? Das heißt: Wie arbeiten wir zusammen? Mit welchen Werthaltungen gehen wir gemeinsam diesen Weg? Das sind aus unserer Sicht sicher ganz maßgebliche Faktoren, die für Stabilität und auch für ein gutes Miteinander auf diesem Weg sorgen.“

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Tipp #2: Erarbeitet, was dieses Visionsbild für jede*n Einzelne*n bedeutet

Ein gemeinsames Werte-Fundament und Visionsbild festzulegen, ist der erste Schritt bei Change-Prozessen. Damit dieses Visionsbild aber in Fleisch und Blut übergeht, muss es greifbar werden.

Was bedeuten unsere gemeinsamen Werte für meine tägliche Arbeit? Wie beeinflusst das Visionsbild meine Routinen? Das alles muss geklärt werden, um persönliches Commitment im Change-Prozess zu erzeugen.

„Am Ende des Tages muss jede*r Mitarbeiter*in bis zum Shopfloor runter ein Gefühl dafür haben: Was heißt das für mich in diesem Visionsbild? Was heißt das in meiner ganz konkreten, tagtäglichen Arbeit, in meinen Praktiken? Was verändert sich dadurch? Und warum kann ich da dahinter stehen?“

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Tipp #3: Kommuniziert konsistent

Einmal ist keinmal. Damit euer Wertefundament verinnerlicht wird, heißt es: kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren! Am besten regelmäßig und konsistent. Organisationen sind nämlich lebendig, Menschen kommen und gehen – gerade bei Change-Prozessen. Um das Gesamtsystem mit einer Vision zu durchdringen, muss man das Narrativ immer und immer wieder kommunizieren.

„Die Sichtbarmachung des Narratives und das viele Kommunizieren des Narrativs ist schon wichtig. Organisationen sind ja lebendige Systeme. Menschen kommen rein und gehen, verändern sich in Positionen. Da ist ja viel die ganze Zeit im Fluss. Das heißt, die Kommunikation des Narratives muss permanent stattfinden, damit das auch auf der Gesamtsysteme durchdringen kann.“

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Tipp #4: Habt keine Angst vor Emotionen & Konflikten

Emotionen? Ja, bitte! Sogar, wenn sie negativ und konfliktbehaftet sind. Veränderungen rufen nun einmal unterschiedlichste Gefühle hervor. Wichtig ist nur, sie nicht brodeln zu lassen, sondern ihnen Platz einzuräumen, die Bedürfnisse dahinter zu erkennen und negative Emotionen in produktive Bahnen zu lenken.

„Wo sich Berufstätigkeiten verändern, wo Unsicherheit entsteht, da entstehen ja automatisch Emotionen. Es ist wichtig, denen einen Platz zu geben, weil die gehen ja auch nicht weg. Nur weil man sie ignoriert, heißt das ja nicht, dass sie nicht trotzdem da sind. In der Regel entwickeln die Dinge, die man wegschiebt, eine große Eigendynamik in den innerpsychischen Zuständen und eskalieren immer stärker. (…) Also drüber reden und wieder einen Raum gestalten, wo dieser Konflikt auch passieren kann, nämlich produktiv passieren kann.“

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Krisen und Konflikte braucht es sogar, um echte Entwicklungssprünge machen zu können:

„Konflikte sind unangenehm. Aber sie sind die Essenz von Entwicklung. Um wirklich nachhaltige Entwicklung zu gestalten und auch Entwicklungssprünge machen zu können, muss ich mich mit existenziellen Krisen auseinandersetzen. Ich habe normalerweise immer bei Entwicklungssprüngen eine Krise, die es zu überwinden geht. Und die führt in der Regel auch zu Konflikten. Die Frage ist jetzt nur: Wie geht man mit den Konflikten um?“

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Tipp #5: Schafft Räume für Austausch

Damit man die Bedürfnisse, die hinter Emotionen stecken, bearbeiten kann, muss man sie zuerst einmal kennen. Dafür braucht es regelmäßiges Feedback, wie es zum Beispiel teamecho mit seinem anonymen Stimmungsbarometer ermöglicht.

„Das ist auch ein Punkt, warum ich unmittelbares bzw. möglichst kurz, eng getaktetes Feedback wichtig finde. Weil Kommunikation ist extrem pfadabhängig. Wir interagieren miteinander und haben Hypothesen. Warum verhältst du dich so? Warum verhalte ich mich so? Und wenn wir uns nicht darüber austauschen, warum wir uns so verhalten, dann werden wir Hypothesen zueinander haben, die wir nicht abgleichen. Und dann auf Basis dieser Hypothesen handeln. Und durch diese Handlungen entstehen wieder andere Handlungen.

Es entsteht ein riesiges Konstrukt an Annahmen, die nicht abgeklärt werden. Und die dann vielleicht zu komplett konträren Positionen führen. Und auch zu Support-Netzwerken in der Organisation, die diese komplett konträren Positionen unterstützen. Und dann wird es irgendwann einmal ganz schwierig, das wieder auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen. Deswegen finde ich es so extrem wichtig, da wirklich in einem Austausch zu bleiben.“

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Wichtig ist es aber, den digitalen Diskurs dann auch wieder ins analoge Leben zurückzuholen. Dafür schafft INOVATO Räume, in denen eine Auseinandersetzung passieren kann und agieren als Gastgeber.

„Das ist halt wirklich Kulturarbeit und da passiert wirklich auch Vergemeinschaftung. Im Grunde ist jede Organisation so eine Art Mikrogesellschaft und braucht auch Auseinandersetzungsprozesse. Da kommen wir dann mit rein, um als externe Begleiter*innen Gastgeber*innen zu sein für genau diese Auseinandersetzungsprozesse.

Also unser Anspruch ist ja immer, Räume zu schaffen, wo so eine Auseinandersetzung mit dem „Dazwischen“ stattfinden kann. So zwischen Menschen, zwischen unterschiedlichen Perspektiven, Haltungen, Wertvorstellungen. Gleichzeitig ist aber unser Anspruch, dass das System lernen soll, in Zukunft dann selbst diese Auseinandersetzungsräume zu gestalten. Also auf lange Frist sind wir dann erfolgreich, wenn wir  wieder rausgehen und das System selbst kontinuierlich daran arbeiten kann.“

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Tipp #6: Seid authentisch

Führungskräfte sind auch nur Menschen. Sie müssen nicht perfekt sein. Aber authentisch. Denn das schafft gerade in unsicheren Zeiten, zum Beispiel während Change-Prozessen, Vertrauen. Eine Brise “Wagemut” kann laut Auinger auch nicht schaden.

„Wenn ich wagemutig bin, bin ich noch nicht größenwahnsinnig. Aber ich bin so ein bisschen an der Grenze, wo ich merke, da komm ich ein bisschen aus der Komfortzone und die überschreite ich ein bisschen. Ich bin zum Beispiel Führungskraft und weiß gerade aktuell eigentlich nicht, wie ich das bewerkstelligen soll. Ich weiß, ich will da hin. Das ist für mich schon sehr wichtig, als Führung Führung zu zeigen und zu sagen, okay, diesen Weg, den gehen wir. Aber ich weiß vielleicht aktuell nicht, wie genau wir da hinkommen. Und dann das auch in dieser Offenheit zur Verfügung zu stellen und sichtbar zu machen, das finde ich total wichtig. Weil da ja dann auch Vertrauen entstehen kann.“

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